即使已事隔二十年，台灣國際航電（Garmin）董事長高民環還是忘不了當年創業夥伴蓋瑞（Gary Burrell）給他的兩句忠告，也是這兩句話，一次次幫助他做出關鍵決定，改變了他的命運。
在台灣，高民環並不是大眾熟悉的名字，但在全球GPS（衛星導航）產業，他是「喊水會結凍」的霸主，他領導的台灣國際航電 GPS品牌，今年第二季全球市占率近四成，是全球GPS霸主。一九八九年，他白手起家創立台灣國際航電，剛創業的前兩個月，他和蓋瑞兩個人，整天關在房間裡，裡頭只有一張桌子、兩張椅子，兩個人閉門苦思公司未來的營運計畫。
做決策前問自己兩個問題
當時高民環還沒有營運公司的經驗，蓋瑞卻比他大上十二歲，看過美國景氣的起起伏伏，每當高民環提出新公司營運的想法，蓋瑞一定會追問兩個問題：「如果這麼做，遇到不景氣，會怎麼樣？（What if we have a recession）」「如果這麼做，對手卻突然推出殺手級應用，我們會怎麼樣？（What if competitors come out with a killer product）」──「這兩個問題，是我得過最重要的忠告。」高民環說。
為求永續經營再想三件事
蓋瑞當時快五十歲，這兩句忠告，其實是結合他一生工作經驗，對如何永續經營一家公司的觀察，反覆思考這兩個問題，高民環悟出三個經營公司的重要原則：「第一，對現金要節省，」「第二，對設備和人才，要積極投資，」「第三，公司必須發展面對變局的彈性。」
第一：現金存量夠安全？
在蓋瑞的影響下，高民環對現金存量十分重視，台灣國際航電不只很少借錢，帳上也長期保持有大筆現金，「很多分析師經常問我，為什麼要保留這麼多現金？」高民環笑著說，在美國分析師眼中，公司應該把這些錢投資出去，才能賺更多錢，高民環卻堅持，帳上一定要保持十億美元（約合新台幣三百二十億元），甚至十五億美元的現金，公司才算是安全。擁有大量的現金，以台灣國際航電的支出計算，即使超過半年，公司不再賺一塊錢，台灣國際航電還是能照常運作。
第二：產品技術夠分散？
為了避開風險，除了財務保守，從創業開始，台灣國際航電就開始分散市場。每次他都會和蓋瑞反覆討論，「如果對手也推出更好的產品，我們該怎麼辦？」因為雖然他們在GPS技術領先，卻難保不會有一天，出現難以打倒的對手，讓公司陷入危機。
他們不斷分散產品線和市場，降低風險。一開始，他們從航海和航空GPS產品起家，其他對手只在這個領域競爭，他們卻再跨入運動用、車用GPS，甚至手機製造，連原有的航空市場，台灣國際航電也不斷整合其他飛機的導航產品。
他們從原先只負責生產儀表板上的GPS，最後卻把整個飛機儀表板上的導航設備都和GPS整合，台灣國際航電在小飛機市場的市占率，甚至衝破九成，「從技術上來說，我們的核心能力，早就不只是GPS，而是整合能力。」高民環說。
第三 ：變局因應夠彈性？
去年達到頂峰的金融海嘯則是另一個例子，在這波危機中，他的主要客戶──全美第二大通路公司電路城（Circuit City）倒閉、美國最大的造船公司裁員四○％、小的造船公司關閉、主要的競爭對手麥哲倫（Magellan）也被迫出售，台灣國際航電的股價更曾一度跌到只剩十五美元（二○○七年股價曾達一百一十九美元高峰）。但台灣國際航電卻靠著事前保留足夠的現金，低價購併歐洲重要的通路商，當景氣一回復，台灣國際航電的股價馬上強彈一倍，衝上三十五美元。
直到現在，每次要做決定之前，他腦中還是隨時會想起創業時，蓋瑞問他的兩個問題，要對高民環來說，這兩句話就像指南針，替他指出了經營公司的核心價值。「人永遠要為雨天準備（Ready for rainy days），」高民環說，「沒有任何事是永恆的。」這兩則忠告，他會一直放在心裡提醒自己，在想贏、想賺大錢之前，必須為可能的失敗做好充分準備。